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万科一个大公司的减法

2019-08-21 02:30:54来源:励志吧0次阅读

  199 年,万科还是一个业务遍及1 个行业的多元化公司,希望到香港发行B股却颇遭讥讽。这样一个苦苦探索的企业,在选择了一条正确发展道路后,终于获得了成功,品牌定位功不可没。

  “从海拔8848米的高度俯瞰能看到什么?”王石说:“其实,登顶那天云雾弥漫,能见度很低,什么都看不到。”“做企业比登山更难。”王石感概。两者不同在于,一个是丈量自己的高度,一个是丈量企业的高度。两者相同在于,在信念和目标下,定位自己的脚步,选择正确的路线前行。

  ■本报 宋振庆 北京报道

  潺潺溪水边,一个稚童,在草地上“ +2=?”的算术题后很轻松地写上了答案“5”,然而当他面对“5- =?”的时候,却局促不安地搔起头来。经过一位老和尚的指点,稚童终于得以释疑。而老和尚也不由慨叹道,“加法容易减法难哪!”

  就在这部由《万科周刊》制作的Flash中,以“老和尚”形象出现的王石借薄薄水墨和清幽古筝将万科的减法娓娓道来。

  香港一课

  199 年4月,香港,踌躇满志的万科到这里发行B股。当时的万科,还是一个业务遍及1 个行业的多元化公司。

  靠多元化起家致富的王石,正在得意地向基金经理讲着自己有1 个行业个个能赚钱,但是下面的基金经理似乎心不在焉。一位基金经理突然起身尖锐地问道,“万科的主业是什么?”

  猝不及防的王石和万科人当场目瞪口呆,不知如何作答。

  “如果买康佳,买的是中国的彩电业;如果买飞亚达,买的是中国的钟表业。而万科,我要买你什么?”基金经理们继续发难。

  “多元化是我们基金搞的,不是你万科搞的。你这风险最大,因为哪个行业你都站不住脚。”

  多年之后,王石想必仍然记得当时这堂让万科羞赧不已的深刻教育课。

  很多人将这件事情与万科随后潜心于“减法战略”归纳为因果关系。也许王石在这堂课得到的震撼对他的战略构思有着重大影响,但是从一个企业发展的高度来看,无论是香港之旅,还是随后的君万之争、万佳之变,都仅仅是万科专业化浪潮几朵推波逐浪的浪花罢了。

  “说某件事情改变万科的发展史是不负、不客观的。减法战略,是万科发展到一定阶段,对于整个市场变化和自身条件的权衡分析之后做出的调整,归根结底,是追求更高的利润这样的车轮来驱动的。”中国著名品牌营销专家、长沙昆仑和府OV商务别墅策略顾问陈真诚认为。

  “兄弟”异路

  故事依然起源于199 年,随着宏观调控的到来,曾经暴利的房地产业面临巨大冲击。在这一环境下,万科和金田却选择了背道而驰的发展战略。

  与万科一同上市,代码为00000 的金田,曾经和万科站在同一起跑线上。两者都是深圳地产商+综合商贸的多元化模式。

  但万科开始大刀阔斧地斩掉房地产之外的其他业务,专注于走住宅产业化道路;而金田却“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”,希望利用多元化分散经营风险。

  1994年,二者的业绩已经出现明显差异。万科的房地产收入占总收入的56.92%,而金田的房地产收入只占总收入的 1.92%,比纺织和商贸的比例还小。

  随后,两个“兄弟”向相反的方向越走越远。

  万科毫不吝惜地修剪去住宅之外几乎所有的繁枝茂叶,甚至将最优质资产之一的万佳超市出售给华润。轻装上阵的万科开始进入高速增长期。至2007年,万科净利润达到48.4亿元,并成为全国首家销售额超过500亿元的房地产“超级航母”。

  而这时早已经找不到金田的身影。从1994年开始,金田就开始在纺织等多条战线上疲于奔命,尽管子公司在激增,利润却在猛降。1996年亏损之后一发不可收拾,1998~2000年连续巨额亏损,房地产业务几乎停滞。

  雪上加霜的是,金田官司缠身,诉讼案达数十起,涉及金额上亿元。在成为ST股后,2001年金田戴上了PT的帽子,最终黯然告别了资本市场。

  单纯以加法还是减法来判定万科和金田的得失是武断的。当时的海尔董事长 有一句很中肯的评价,“多元化和专业化,实际上都有风险。这里边最关键的,要看你自身的能力,或者说关键看你的名牌、你的市场发育到什么程度。”

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